Viel Kapital, viel Risiko, ein straffes Zeitprogramm, viele Beteiligte, viel Fehlerpotential, hohe Spannung, vertragliche Verbindlichkeiten, viel Potential für Unvorhergesehenes, unzählige Normen, komplizierte und anspruchsvolle Anforderungen und jedes Mal eine Einzelanfertigung: Bauen birgt ein enormes Konfliktpotential, das alle Seiten arg beansprucht.
Damit der Bauprozess über alle Gewerke hinweg kongenial wie ein Schwarm – abseits der Schwarmdummheit – funktionieren kann, sind Führung, Haltung und Überblick notwendig. Im Projekt selbst ist das agile Projektmanagement nicht nur „nice to have“, sondern eine gegenseitige Pflicht im Sinne der Projektabwicklung. Am Projektmanagement liegt es, alle Beteiligten wie einen Schwarm zu steuern.
Das Projektmanagement bewährt sich auch und besonders im Konfliktfall. Ohne Konfliktmanagement weitet sich der Konflikt potentiell zur Krise aus und schreckt den gesamten Schwarm auf. Krisen haben den Charakter der Unkontrollierbarkeit: Nicht mehr dir Organisation selbst, sondern die äußeren Umstände, die turbulent sein können und werden, bestimmen den Verlauf. Der Ausgang ist offen. Wer will ein solches Risiko am Bau eingehen? Der Bauherr als Auftraggeber, um dessen Interessen es gehen muss, ganz bestimmt nicht.
„Mediation“ klingt häufig nach Konfliktvermeidung. Anstatt den Konflikt offen anzugehen, wird dieser besänftigt und wegdebattiert. Nicht immer ist dieses pazifistische Vorgehen zielführend, weil der schwelende und nicht ausgetragene Konflikt ein enormes Potential birgt, das den offen ausgetragenen Konflikt sogar noch übertrifft.
Gerade weil Bauen immer konfliktbeladen ist, ist die zielführende Mediation das Um und Auf, um trotz Konflikt die Projektziele zu verfolgen und alle Beteiligten wieder zurück zu den Tatsachen und zu den Projektzielen zu bringen. Vielfach liegt der Konflikt nicht in der Lust am Streiten, sondern an persönlichen Motiven, die zu ergründen sind, um Lösungen zu finden, die sogar alle zufrieden stellen können.
Die Verhaltenspsychologie und das Verhandlungsmanagement, unter anderem durch die „Harvard Methode“ bestärkt, liefern Möglichkeiten, Kompromisse zu finden, bei denen nicht verloren und gewonnen wird, sondern beide gewinnen, weil die Motive ohnehin anders gelagert sind. Vermieden werden sollen Eskalationsspiralen nach der Konflikttheorie nach Friedrich Glasl, bei denen Win-Lose im eskalierenden Konflikt schnell in eine Lose-Lose-Situation überschwappt.
Verhindert werden soll im Sinne des Konfliktmanagements die Eskalation zum Gerichtsfall, die natürlich alle Seiten belastet, viel Zeit und Ressourcen kostet und ein unkalkulierbares Risiko darstellt, das – eigentlich – niemand eingehen will, es sei denn, er riskiert ohne den Konflikt potentiell mehr zu verlieren.
Und dennoch bedeutet ein zielführendes Risikomanagement, dass auch der Gerichtskonflikt als Möglichkeit ins Auge gefasst und entsprechend vorbereitend agiert wird. Nicht zum Zurüsten zum Konflikt, sondern vor allem aus Selbstschutz und zum Schutz der eigenen Interessen.
Um Projektziele zu erreichen, gilt es ohnehin, sich von toxischen Elementen zu befreien, die nicht am Projekterfolg arbeiten, sondern in exzentrischer und cholerischer Manier, oft auch wechselhaft, alle Beteiligten in die eigene Ordnung zu drängen versuchen. Wer toxisch agiert, andere mit Wutanfällen und schlechter Laune, mit Missmut und Konfliktschüren belastet, hat im Projekt ohnehin nichts zu suchen.
Ein konstruktives Verhalten beginnt mit dem Ansatz, auch bei Mängeln die Mangelursache in der eigenen Verantwortungssphäre zu suchen. Destruktiv und projektschädigend ist ein Ansatz, der ausschließlich in der fremden Verantwortungssphäre die Fehler anzuordnen versucht. Zielführend ist immer ein ganzheitlicher und ergebnisoffener Ansatz.
Literatur:
[1] Sabine Renken, Bernd Kochendörfer, Ernst Wilhelm, Klaus Heinzerling, Tillman Prinz, Martin Jung, Marcus Becker: „Mediation am Bau- Wirkung und Methode Konfliktmanagement für Praktiker“, Kohlhammer Verlag, Stuttgart 2021
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