Konfliktmanagement im Bauwesen

Wir alle kennen es: Konflikte am Bau sind vorprogrammiert. Bauherr streitet mit Handwerkern. Bauherr streitet mit den Nachbarn. Handwerker streiten mit dem Architekten. Architekt streitet mit dem Bauingenieur. Der Bauingenieur ist ohnehin der Prellbock für alle, weil sich Statik und Naturgesetze nun einmal nicht beliebig nach Wunschdenken umplanen lassen und weil die konstruktiven Erfordernisse in der Planung fälschlicherweise als „Beiwerk“ aufgefasst werden. Der Boden ist schlechter als erwartet. Die Baufirma erhebt überzogene Preisforderungen. Die Marktpreise steigen. Die Behörden legen Hürden aus. Letztlich: Die Finanzierung wackelt. Und dann: Anwälte und Gerichte kommen ins Spiel. Billig wird es dann nicht mehr.

Im Gegensatz zu anderen Ingenieur-Disziplinen, etwa im Gegensatz zum Maschinenbau, wo es um den Bau von Prototypen geht, welche auf Zuverlässigkeit erprobt werden und in der Folge in Serienproduktion gehen, stellt jedes Bauprojekt eine Sonderanfertigung dar, welche auf spezielle Kundenwünsche, regional verfügbare Baumaterialien und Bautechniken, lokale Bodenverhältnisse, hydrogeologische Gefahren, Abstimmung zwischen den Planern, Ausführenden, Behörden und Auftraggebern und dem einschränkenden Kostenrahmen anzupassen sind, der mit der Zeit ständig steigt.

Vielfach geht es aus Planer-Sicht darum, mit sehr begrenzten Vorab-Informationen eine vollständige Planung durchzuführen, die erst nach erfolgter Bauplanung, während der Ausführung, mit der Realität abzugleichen möglich ist. Konflikte sind in der Folge vorprogrammiert!

Die Probleme, die im Konkreten auftreten, können wie folgt zusammenfassend dargelegt werden [1]:

  • Unklares Bau-Soll
  • Mangelnde Abstimmung zwischen den Beteiligten
  • Fehlende Kompetenz der Beteiligten
  • Enormer Kostendruck und Mehrkostenforderung als „Methode“, um die angebotenen Preise zu „sanieren“
  • Falsche Projektannahmen
  • Planverzug
  • Mangelnde Entscheidungsfähigkeit
  • Mangelndes Projektmanagement
  • Mangelnde Konfliktprävention

Konflikte – und Kriege

Wesentlich ist das Stichwort „Konfliktmanagement“. Konflikte sind die Regel und nicht die Ausnahme. Trotzdem wird das Thema Konflikte in der Regel gemieden, um nicht den Konflikt als selbsterfüllende Prophezeiung heraufzubeschwören. Nur ist meistens die Vermeidung, die Probleme beim Namen zu nennen, keine Garantie, dass die Probleme nicht auftreten, ganz im Gegenteil. Ein seriöses Konfliktmanagement ist folglich wesentlich. Nur, wie?

Selbstverständlich kann man sich durch die Lektüre „Über den Krieg“ von Carl von Clausewitz oder durch die chinesische „Kunst des Krieges“ von Sunzi auf die kommende Baubesprechung vorbereiten. Oder nach Carl Schmitt jede Auseinandersetzung als Freund-Feind-Bestimmung auffassen. Vorteilhaft im Sinne eines erfolgreichen Projektabschlusses ist das allerdings nicht.

Besser ist es in den meisten Fällen, sich im Bewusstsein zu behalten, wie sich Konflikte wirklich verhalten, wie sie sich steuern lassen und worin die Konsequenzen bestehen können. Wobei die inhaltliche Auseinandersetzung mit kriegerischen Konflikten, ihren Ursachen, Motiven und ihrer Ökonomie selbstverständlich bereichernd wirkt. Zumindest, um sich im Bewusstsein zu behalten, ab wann konflikttechnisch der „Point of no return“ erreicht ist und es nur noch um den Kampf von jedem gegen jeden geht. Dieser Punkt, an dem alle verlieren, ist im Sinne des Konfliktmanagements zu verhindern.

Was auf jeden Fall gilt, ist, was Carl Schmitt meint mit den Worten: „Souverän ist, wer den Ausnahmezustand herbeiführt“. Um dieses Soverän-Sein geht es. Aber mit Weitsicht, Strategie und konstruktiver Einstellung, die dem gemeinsamen (!) Projektziel dient.

Modernes Konfliktmanagement und Konfliktkultur – Emotionen bleiben draußen

Der Klassiker der Konflikttheorie ist das Werk „Konfliktmanagement“ des österreichischen Ökonomen Friedrich Glasl [2]. Glasl liefert eine Konflikttheorie, welche die Dynamik von Konflikten und ihre Eskalation bis hin zum allseits vernichtenden Konflikt erläutert und dabei Strategien liefert, wie eine Deeskalation möglich ist – wenn diese denn nur gewollt ist. Glasl unterscheidet 3 Ebenen und 9 Stufen:

Ebene 1: „Win-Win“

Stufe 1: Verhärtung

Stufe 2: Debatte / Polemik

Stufe 3: Taten statt Worte

Ebene 2: „Win-Lose“

Stufe 4: Koalitionen

Stufe 5: Gesichtsverlust

Stufe 6: Drohstrategien

Ebene 3: „Lose-Lose“

Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge

Stufe 8: Zersplitterung und Vernichtungsaktionen

Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund

Wesentlich ist in jedem Konflikt die Hinterfragung der eigentlichen Motive. Viele Konflikte sind reine Stellvertreter-Kriege, während die eigentlichen Motive im Verborgenen bleiben. Dazu hat Roger Fisher mit der Harvard-Methode [3] methodische Ansätze geliefert, wie soziale Konflikte im Verhandlungswege beseitigt werden können.

Konflikte werden nicht vermieden oder bis ans Ende gekämpft, sondern „gelöst“. Dann und nur dann birgt der Konflikt ein kreatives Moment, weil Umdenken und Neudenken nicht ohne Anlass passieren. Und manchmal ein „reinigendes Gewitter“ notwendig ist, da ansonsten alles beim Alten bleibt und verkrustet. Auf jeden Fall gehören Konflikte und Verhandlungen geplant und vorbereitet. Es geht um eine lösungsorientierte Konfliktkultur. Wenn die Motive, Ziele und Positionen klar sind, wird und muss es auch möglich sein, eine Lösung zu finden, mit welcher sich alle Seiten zufrieden geben können. Das Chaos entsteht dort, wo weder Motive, Ziele, noch Positionen klar sind und die pure Emotion den Blick auf die Vernunft trübt. Leider ist letzteres die Regel.

Wesentlich ist der konstruktive Wille zum gemeinsamen Projekterfolg. Wichtig ist es dann vielleicht auch, destruktive und toxische Kräfte als solche zu benennen und auszugrenzen, weil diese nicht nur das sprichwörtliche „Sand im Getriebe“ sind, sondern die Leistung ganzer Teams desavouieren und Einzelne bremsen und hindern. Man gewinnt kein Projekt, wenn man ständig damit beschäftigt ist, die Wogen in den eigenen Reihen zu glätten. Das römische „Divide et impera“ wusste dies auf Kosten der anderen auszuschlachten.

Negativ-Beispiel ist auf jeden Fall und erfahrungsgemäß die Politik, in der gegenseitige Egoismen – sowohl parlamentarisch als auch parteiintern – regelmäßig in „Lose-Lose“-Situationen münden; zum Gaudium der Medien und der Öffentlichkeit. Im Nachhinein fragt man sich: „Cui bono“? Die Antwort gibt es vielfach erst spät. Eine strategische Planung und eine strategische Intelligenz, die nicht nur im kurzsichtigen eigenen Vorteil mündet, bleiben vielfach aus. Leider. Was sich – offenbar – die Politik leisten kann, ist allerdings im Bauwesen, wo es um viel Geld und gegenseitige Erwartungen an den Projekterfolg geht, nicht zu dulden.

Literatur:

[1] Katharina Müller & Rainer Stempkowski (Hrsg.): „Handbuch Claim-Management“, Linde Verlag, Wien 2015

[2] Friedrich Glasl: „Konfliktmanagement – Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater“, Haupt Verlag, Bern 2013

[3] Roger Fisher: „Das Harvard Konzept – Der Klassiker der Verhandlungstechnik“, Campus Verlag, Frankfurt am Main 2013

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