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Krisen werfen den Normal-Ablauf eines Systems über den Haufen und machen ein Krisenmanagement erforderlich, das darauf abzielt, die Krise gar nicht erst als solche entstehen zu lassen oder aber diese – so früh, wie möglich -, in geordnete Bahnen zu lenken, um eine Eskalation zu verhindern.

Was sich in der Politik und bei internationalen Konflikten im Großen abspielt, prägt auch unser Leben im Kleinen. Bei Bauvorhaben, wo große Mengen an Kapital im Einsatz stehen und Fehler in der Planung weitreichende Mehrzeiten und Mehrkosten bis hin zu Sachschäden und zur Gefahr für Leib und Leben verursachen können, gehören kleinere und größere Krisen zur Tagesordnung. Insbesondere dort, wo eine „genaue“ Berechnung in vielen Fällen nicht möglich ist, etwa beim Bauen im historischen Bestand oder im Erdreich. In diesem Sinne ist ein proaktives Krisenmanagement eine Notwendigkeit, die nicht zur Floskel verkommen darf.

Begrifflichkeiten

„Krise“ bedeutet eine Störung des Ablaufes innerhalb eines Systems. Daraus ergibt sich der Mangel an Kontrollier- und Steuerbarkeit.

„Katastrophen“ stellen einen Spezialfall von Krisen sowie deren einseitig negative Ausprägung dar.

„Störungen“ kennzeichnen Brüche im Systemablauf.

Anders als Störungen beziehen sich „Konflikte“ auf Gegensätzlichkeiten in den interpersonellen Beziehungen.

„Risiken“ sind die andere Schlagseite von „Chancen“. Die Risikowahrscheinlichkeit sowie die Risikointensität oder Vulnerabilität machen aus dem Risiko die Gefahr.

„Issues“ sind Themen von öffentlichem Interesse, die mit kontroversen Ansichten, Erwartungen, Wertstellungen verbunden werden

„Skandale“ haben Ä­hnlichkeiten zu Issues, verursachen allerdings öffentliches Ärgernis und Empörung wegen des faktischen oder vermeintlichen Verletzens moralischer oder ethischer Standards.

Generell unterscheiden sich Krisen gemäß ihrer Entstehung in intern (endogen) und extern (exogen).

Verlauf von Krisen

Die potenzielle Krise stellt die erste Phase dar. Diese ist quasi ein Normalzustand im Sinne eines Krisenmanagement.

In einer zweiten Phase wird die Krise als solche latent erkennbar. „Wegen der in dieser Phase noch bestehenden, relativ großen Bandbreite von Handlungsmöglichkeiten und einem noch nicht akuten Entscheidungs- und Handlungszwang, kommt dieser Phase im Rahmen eines (aktiven) Krisenmanagements eine besondere Bedeutung zu“ [1].

Die latente Krise schwelt weiter in Richtung akuter, wahrnehmbarer, aber beherrschbarer Krise als dritter Phase.

„Bei fortschreitender Vernichtung von Handlungsmöglichkeiten, unmittelbarem Zeitdruck und Handlungszwang erhöhen sich hier die Krisenbewältigungsanforderungen an ein (reaktives) Krisenmanagement. Dennoch kann in dieser Phase die akute Krise konstruktiv bewältigt werden, da das vorhandene und/ oder hinzugewonnene Krisenbewältigungspotenzial noch ausreicht, um die akute Krise zurückzuschlagen“ [1].

Es folgt die vierte Phase.

„Gelingt die (konstruktive) Bewältigung der Krise nicht, so tritt der Krisenprozess in die vierte Phase der akut/nicht beherrschbaren Unternehmenskrise. In dieser Phase übersteigen die Krisenbewältigungsanforderungen das vorhandene Bewältigungspotenzial“. Die destruktiven Wirkungen machen weitreichende Konsequenzen notwendig.

Kernelemente von Krisen

Relative Unerwartbarkeit: Krisen sind unerwartete Situationen, die innerhalb oder außerhalb des Systems verursacht werden.

Existenzbedrohende Entwicklung: Bei Krisen handelt es sich um problematische Entwicklungen mit weitreichenden Folgen, die die Existenz der betreffenden Systeme bedrohen oder zumindest die Zielerreichung gefährden.

Zeitdruck: Krisen vollziehen sich innerhalb eines eng begrenzten Zeitrahmens, der den Beteiligten wenig Zeit zum Ergreifen von Gegenmaßnahmen lässt.

Ambiguität: Krisen sind Situationen voller Ambiguität, d.h. ihre Ursprünge und Kausalitäten sind nicht spontan und eindeutig zuord- und ergründbar.

Öffentlichkeit: Eine Krise ist ein aktueller Vorgang, der die Aufmerksamkeit der Medien auf sich zieht.

Instrumente

Proaktives Verhalten ist der Versuch, die Deutungshoheit zu erobern und setzt bestenfalls frühzeitig an, indem die strukturellen Gegenmechanismen im Falle einer Krise geschaffen werden. Ziel ist es, gar nicht erst in eine defensive Position gedrängt zu werden und die Krise nicht zur „Krise“ werden zu lassen.

Die Krisenkommunikation minimiert Unwissenheit und Spekulation, weil dadurch die Krise in der öffentlichen Wahrnehmung potenziert wird (der investigative Journalist liebt den Graubereich, der die Phantasie anregt), und kommuniziert tatsachenbasiert mit der relevanten Öffentlichkeit.

Glaubwürdigkeit ist die wesentliche Grundlage für zielführendes Agieren in der Krise. Bestenfalls ist die Krise in ein glaubhaftes Krisenpräventionsprogramm eingegliedert. Systematische Konsequenzen geben der Krise den Anschein und das Wesen der Alltäglichkeit und Erwartbarkeit, sodass auch gesteuerte Gegenmaßnahmen authentisch sind.

Warnungen, die als Drohungen aufgefasst werden, sind allenfalls das letzte Mittel und münden potentiell in der Eskalationsspirale sowie in der gegenseitigen Destruktivität. Außer, man agiert aus einer Machtposition heraus, womit das Problem der strukturellen Macht ausgesprochen ist, das sich mit einer liberalen Gesellschaft wenig verträgt, aber zur Wirklichkeit gehört.

Wesentlich ist die ausreichende Krisenvorsorge in der ersten Phase des Krisen-Managements, die die Krise letztlich auf ein „Restrisiko“ reduziert, das nie auszuschalten ist. Ganz am Ende der Debatte, vor Gericht und vor einer kritischen Öffentlichkeit, zählt die proaktive Vorsorge. Restrisiken sind immer vorhanden.

Literatur

[1] Ansgar Thießen (Hrsgb.): „Handbuch Krisenmanagement“, Springer Fachmedien, Wiesbaden 2014

Konfliktmanagement im Bauwesen

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