Was in der sonstigen Baubranche im Projektmanagement gilt, gilt im Tourismus besonders. Die verfügbaren Bauzeiten sind kurz, die Investitionen hoch. Im Tourismus gilt es, zur Hauptsaison mehr oder weniger, vielleicht mit Abstrichen, einsatzfähig zu sein. Im Hotelbau wirken zahlreiche Fachplaner und Ausführende folglich in engen Zeiträumen zusammen und verwirklichen ein Projekt, bei dem am Ende keine Mängel oder größere Probleme auftauchen dürfen, da ansonsten der laufende Betrieb stark beeinträchtigt wird.
Je nachdem, welchen Betriebsschwerpunkt das Hotelprojekt setzt, ob Wellness-Hotel, Veranstaltungshotel, Flughafenhotel, Stadthotel, Messe-Hotel oder Urlaub am Bauernhof, stellen sich die Projektanforderungen völlig anders und folglich auch die Frage, welche Priorität der Erlebnischarakter, die möglichst transparenten Fassaden– und Fensterflächen, die technische Gebäudeausstattung, die Raum- und Bauakustik, die Oberflächenwahl und Inneneinrichtung, die Raumeinteilung mit offener Raumgestaltung, der Feuchteschutz, die Erreichbarkeit und Mobilität, die Begrünung und das Naturerlebnis haben.
Aufgrund des Umstandes, dass Projekte per Definition mehr oder weniger einmalige Angelegenheiten sind, die Projektteams folglich alleine schon deshalb ständig ändern, da Auftraggeber sowie Standort und folglich die Behörden variieren, bedeutet jedes neue Projekt eine neue Situation, bei der es darum geht, ein funktionierendes Team zu bilden, das gemeinsam an den gleichen Zielen sowie am Projekterfolg arbeitet. Alleine das Bilden eines funktionierenden Projektteams ist eine Herausforderung, die im Sinne der Erfolgsbilanz nicht zu unterschätzen ist und die nolens volens eigene Ressourcen verlangt.
Aus persönlicher Erfahrung bei Großbaustellen mit öffentlichen Auftraggebern ist mir der notwendige Aufwand mehr als bewusst, um die internen Kommunikationskanäle zu bedienen und um Klarheit bezüglich Kosten, Bauzeiten und Aufwände zu schaffen. Die offene und ehrliche Kommunikation, die proaktiv sein muss und nichts zu verschleiern hat, ist das Um und Auf, um Klarheit, Vertrauen und gegenseitige Wertschätzung zu schaffen.
Dabei geht es besonders auf Seiten der Planung darum, bezüglich der Planlieferungszeiten keine Ausflüchte und Ausreden zu bedienen, sondern aufrichtig zu kommunizieren, sich an die Ankündigungen zu halten und Probleme, Sonderwünsche und Mängel ergebnisorientiert anzugehen. Viel zu oft versucht man auf Planungsseite, sich um klare Aussagen zu winden, was letzten Endes einem Spiel auf Zeit entspricht, weil es am Ende ohnehin keine Alternative zu klaren Ansagen gibt. Grundlagen der Kommunikation sowie der Krisenkommunikation sind für den Projekterfolg unumgänglich. Wenn letztlich die Krise nicht mehr weg zu debattieren ist, dann gibt es ordentliche Methoden, um die Krise im gegenseitigen Interesse zu lösen.
Da Bauprojekte immer individuelle Angelegenheiten sind, die Projektteams sich ändern, viele Beteiligte an einem Projekt arbeiten, der Standort sowie der Baugrund sich ändern, die planerischen Herausforderungen andere sind, die klimatischen Bedingungen sowie die Bauzeiten ihre Rolle spielen, sind Probleme und Mängel baupraktisch kaum auszuschließen. Es geht allerdings im Sinne einer proaktiven Claim-Managements darum, diese frühzeitig zu erkennen, zu dokumentieren und zu kommunizieren, einzugrenzen und früh und nachhaltig zu beseitigen.
Manchmal geht es bei einem Bauprojekt aber auch um einen innovativen und frischen Ansatz, der vom Bisherigen abweicht und die Dinge anders, besser und effizienter gestaltet. Weil Planen immer ein kreativer Prozess ist, bei dem es um Lösungen geht, die auch einmal neu und abenteuerlich sein dürfen und auch müssen, geht es um die Kultivierung offener Herangehensweisen und auch darum, einmal neue Köpfe interdisziplinär einzuspannen.
Ein eigenes Kapitel ist das Thema Nachhaltigkeit. Alle Welt spricht von Nachhaltigkeit, die Gäste verlangen einen möglichst geringen Fußabdruck, was sich auch auf die Anfahrt ausschlägt, die Kreisläufe müssen regionaler und lokaler werden, die Verschwendung an Ressourcen und Energie ist einzugrenzen und die Baumethoden müssen sich ändern. Dass der Holzbau zunehmend im Hotelbau als Bauweise der Zukunft prädestiniert ist, liegt auf der Hand. Holz ist Heimat. Wenn das ästhetische Programm ohnehin darauf hinausläuft, letztlich dieses Gefühl von Heimat durch lokales Holz zu erzeugen, dann ist es aufrichtig und echt, gleich in Holz zu bauen.
Auf der einen Seite stehen die potentiellen Bauarbeiten, die erforderlich oder gewünscht sein können, in jedem Fall aber kostenintensiv sind, auf der anderen Seite die Investitionsrechnungen auf Betriebsseite, welche sich positive Effekte durch das Bauen erwarten: „Wenn notwendige Investitionen nicht vorgenommen werden, wird die Betriebsleistung negativ beeinflusst. Erwünschte Investitionen sind momentan zwar nicht erforderlich, können aber die Leistungsfähigkeit des Betriebes steigern. Wichtig ist allerdings, dass sie von den langfristigen Unternehmenszielen abgeleitet werden. Die einzelnen Investitionen sind dann den Entscheidungskriterien der Wirtschaftlichkeit, der Rentabilität, des Risikos, der qualitativen Kriterien und Liquidität zu unterziehen. Für Investitionsentscheidungen und -berechnungen sind daher quantitative Daten notwendig“ schreiben Heesen und Meusburger [2].
Die grundsätzlichen Investitionsarten sind verschiedenartig [2]:
- Gründungsinvestitionen, die immer risikoreich sind.
- Ersatzinvestitionen: Dadurch wird der Veralterung und dem daraus folgenden Attraktivitätsverlust entgegen gewirkt.
- Rationalisierungsinvestitionen, um die Aufwände sowie in der Folge die Kosten zu senken.
- Erweiterungsinvestitionen: Dadurch sollen Skaleneffekte genutzt werden, indem die Fixkosten durch Betriebserweiterung reduziert werden.
- Investition aufgrund behördlicher Auflagen.
Aufgrund des Umstandes, dass zahlreiche Orte heute in Sachen Tourismus keine Betriebsneugründungen mehr wünschen, gewinnen Erweiterungsinvestitionen sowie Ersatzinvestitionen stark an Bedeutung. Alle 10 Jahre, vielleicht sind es auch mehr als 10 Jahre, ist ein größerer oder kleinerer Umbau notwendig, um konkurrenzfähig zu bleiben. Allerdings ist die Wirtschaftlichkeit abzuwägen, liegen nämlich Finanzierungspläne mit einer bestimmten Laufzeit vor, die weiter bedient werden müssen.
Heesen und Meusburger halten dazu fest: „Gerade durch die schnelllebigen Trends im Hotelbau werden die Unternehmen dazu gedrängt, innerhalb weniger Jahre große Umbauarbeiten durchzuführen. Zusätzlich kommt noch der Druck der Konkurrenz hinzu. Gerade durch die Reiseerfahrung der Gäste werden die Ansprüche immer höher. Gäste bevorzugen innovative Hotels. Es gilt also fortwährend Neuigkeiten zu bieten, um die Loyalität des Gastes zu halten“, weisen allerdings auch auf ein Problem hin: „Der Großteil der Hotels investiert auf der Grundlage der Gästeanforderungen und der Mitbewerber. Den wenigsten Betrieben dient eine Investitionsrechnung als Grundlage. Das kann kurz- als auch langfristig zu Liquiditätsproblemen führen. Investitionen sollten nicht nur auf ihre Wirtschaftlichkeit und Rentabilität überprüft werden, sie sollten von den Unternehmenszielen, somit langfristig, abgeleitet werden. Es gilt festzuhalten, wo sich ein Unternehmen in 10 oder 20 Jahren befinden will. Die Entscheidung selbst ist daher wesentlich. Sich für eine Investition zu entscheiden, bedeutet, sich gegen eine Alternative zu entscheiden“ [2].
In der Hotellerie sei von Investitionszyklen auszugehen, die sich allerdings stark verkürzt hätten [2]:
- Wachstumsphase: In den ersten 5 Jahren.
- Blütephase: In den darauf folgenden 5 bis 7 Jahren
- Feststellen eines Investitionsbedarfes: Zimmer, Bäder, Spa-Bereich.
- (Re-)Investitionsphase: Setzen eines großen Investitionsimpulses oder mehrere kleiner Investitionsimpulse, um der nachlassenden Attraktivität entgegen zu wirken.
- Wird kein Investitionsimpuls gesetzt, besteht die Annahme in einer Negativ-Entwicklung, die aus nachlassender Attraktivität und Downgrade erwartet.
„Der Lebenszyklus in der Hotellerie ist geprägt von Phasen. Ein Angebot braucht einige Jahre, bis es sich etabliert hat, was durch ein Wachstum geprägt ist. Die Blütezeit wird durch einen steigenden Stammkundenanteil gekennzeichnet und sollte bis zum 7. Jahr gute Erträge erwirtschaften. Es ist wichtig, gerade diese Zeit zu nutzen, um Impulse für die künftige Re-Investitionsphase zu setzen. Auch kleinere Impulse können gesetzt werden. Wer jedoch keine Impulse setzt, wird mittelfristig in eine Abwärtsspirale rutschen. Unter Refresh werden rein kosmetische Impulse verstanden. Neue Farben, Stoffe oder Dekoration von einzelnen Einrichtungsgegenständen. Erfolgreiche Betriebe im Alpenraum setzen mindestens alle fünf Jahre neue Impulse. Wesentlich dabei ist, dass man sich nicht zu sehr von der Konkurrenz treiben lässt und Investitionsvorhaben immer kritisch reflektiert“ schreiben Heesen und Meusburger.
Es gehört viel Mut dazu, diesen Trend nicht mitzugehen, im schlimmsten Fall den Anschluss zu verlieren, im besten Fall mit einem altehrwürdigen Angebot zu glänzen, über das die modernistische Konkurrenz gar nicht verfügen kann. Wenn alle das gleiche tun, geht die echte Alternative verloren, die Chancen hat, sich am Markt zu unterscheiden. Ästhetisch betrachtet ist es dabei so: Es gibt das „Altmodische“, das heraus muss. Wie immer gilt beim zeitgeistig Modischen: Was „modisch“ war, ist irgendwann einmal altmodisch. Was zeitlos ist, ist hingegen immer im Trend. Es gibt folglich Qualitäten des Bauens, die allzeit Gefallen finden, weil sie nie einer bestimmten Mode entsprachen. Um ein solches Bauen geht es. Dann können bestimmte Investitionszyklen unterbrochen werden.
Literatur:
[1] Burkhard von Freyberg: „Hospitality Development: Hotelprojekte erfolgreich planen und umsetzen“, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2020
[2] Bernd Heesen & Christoph Walter Meusburger: „Basiswissen Investition und Planung in der Hotellerie“, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2019
[3] Willi Alda: „Projektentwicklung in der Immobilienwirtschaft“, Springer Vieweg, Wiesbaden 2016
Demanega 
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