Demanega

Verhandlungsratgeber gehen zumeist davon aus, dass es darum gehe, unterschiedliche Interessenslagen im Win-Win-Bereich zu lösen. Die meisten Probleme des sozialen Zusammenlebens sind jedoch nicht in diesem über-optimistischen Bereich zu lösen, weil Verhandlungsteilnehmer ihre Macht ins Spiel bringen.

Geht es um den Machtvergleich, gewinnen stets die Mächtigen. Es gibt aber dennoch Strategien, um trotz Machtgefälle voran zu kommen.

Lewicki, Saunders und Barry führen Methoden an:

Niemals ein Alles-oder-Nichts-Geschäft eingehen: Sich auf einen einzigen Partner zu verlassen und mit diesem einen existenziellen Vertrag abzuschließen, macht den schwächeren Partner extrem angreifbar. Schwächere Partner sollten daher versuchen, ihr Risiko zu streuen, indem sie Verträge mit mehreren anderen Partnern abschließen, sodass kein einzelner, mächtiger Akteur den schwächeren Partner verdrängen kann.

Den Gegner schwächen: Im Umgang mit einer einflussreichen Partei, insbesondere wenn es sich um eine Gruppe oder Organisation handelt, wird versucht, mehrere Beziehungen aufzubauen und diese zu pflegen. Durch die Zusammenarbeit mit einer Vielzahl unterschiedlicher Personen und Abteilungen innerhalb der einflussreichen Partei können nach dem Motto „Teile und herrsche“ die Beziehungen und die vielfältigen Interessen, die bei der Zusammenarbeit mit diesen verschiedenen Untergruppen bedient werden können, gezielt genutzt werden.

Die eigene Position stärken: Akteure mit geringer Macht sollten versuchen, Koalitionen mit anderen Akteuren mit geringer Macht zu bilden, um die kollektive Verhandlungsmacht zu erhöhen. Studien legen nahe, dass ein Akteur mit geringer Macht, der versucht, seine Position durch aggressiveres Vorgehen zu stärken, deutlich schlechtere Ergebnisse erzielt, als wenn er seine schwache Position akzeptiert.

Die Dynamik der aufeinanderfolgenden Geschäftsabschlüsse: Frühe Deals abschließen, klein beginnen, Vertrauen und Ressourcen gewinnen. Beziehung zu mächtigen Akteuren („high-power party“) sind zu kommunizieren, um eine Signalwirkung auf alle anderen zu erzeugen.

Den Wettbewerb nutzen: Dabei handelt es sich um eine Variante des BATNA-Prinzips. Wer etwas anzubieten hat, sollte es mehreren einflussreichen Parteien anbieten. Werden die konkurrierenden Parteien bewogen, um das Angebot zu feilschen, gehen manche ein Geschäft ein, um zu verhindern, dass die Konkurrenz das Geschäft abschließt.

Sich selbst einschränken: Sich selbst durch die Art und Weise, wie Geschäfte getätigt werden können einschränken („constrain yourself“), also Regeln aufstellen, wie Geschäfte abgeschlossen werden oder mit wem zusammengearbeitet wird, schränkt zwar ein, hat aber auch eine Wirkung auf potenzielle Geschäftspartner. Einschränkungen sind ein strategisches Werkzeug, um die eigene Rolle zu stärken.

Gute Informationen nutzen: Nach Informationen suchen, die die eigene Verhandlungsposition und die eigene Argumentation stärken. Analysieren, welche Informationen für die Gegenseite am überzeugendsten sind; diese sind zu strukturieren, um schnell darauf zugreifen und diese maximal überzeugend einsetzen zu können.

Viele Fragen stellen, um Informationen zu erhalten: Studien zeigen, dass Verhandlungspartner mit weniger Macht mehr diagnostische als suggestive Fragen stellen und stets ihre Kooperationsbereitschaft untermauern. Dieses Verhalten führte zu besseren Ergebnissen.

Versuchen, den Prozess so gut wie möglich zu steuern: Wenn die Partei mit der größeren Macht den Verhandlungsprozess kontrolliert (Agenda, Tempo, Zeitpunkt und Ort), wird sie dies so tun, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden. Wenn die Partei mit der geringeren Macht den Prozess kontrolliert, kann sie die Vereinbarung mit größerer Wahrscheinlichkeit in eine positive Richtung lenken.

Crazy states

Literatur:

[1] Roy J. Lewicki, David M. Saunders & Bruce Barry: „Negotiation“, McGraw-Hill, New York 2010