Demanega

Projekte und Vorhaben, ob es sich nun um Bauprojekte, politische Reformen oder politische Veränderungen handelt, leiden vielfach unter dem akuten Problem, dass Ziele und Ideen zwar formuliert werden, die Zielerreichung allerdings nicht ausreichend verfolgt, mit Nachdruck verlangt und Zwischenergebnisse verbindlich abgefragt werden.

Projekte verschwinden am „besten“ aus der Bildfläche. Die notwendige Kontrolle wird nicht wahrgenommen, die auch darin besteht, dann, wenn das Projekt aus den Fugen gerät, einzugreifen und Maßnahmen zu ergreifen, um die Krise abzuwenden. Indem das Projekt vollständig aus der Wahrnehmung verschwindet und den leisen Tod nimmt, steigen vielfach die meisten am besten aus. Weiter bringt uns das nicht.

Ein weiteres Problem sind nicht enden wollende Diskussionen, bei denen schnell der Faden verloren geht. Für die Praxis gilt: Alles Wesentlich muss auf eine Din-A4-Seite passen:

• Wo wollen wir hin? (Messbare Ziele)
• Wo stehen wir? (Ist-Situation)
• Was muss getan werden, um das Ziel zu erreichen? (Strategien)
• Bis wann sind die Ziele zu erreichen?
• Wie wird die Zielverfolgung kontrolliert?

Die Digitalisierung bietet klare Vorteile, um alle diese Vorgaben besser unter Kontrolle zu halten. Allerdings sind digitale Methoden höchstens eine technische Unterstützung, der Wille zum Erfolg muss in der Arbeitskultur und Arbeitsweise verankert sein.

Klar strukturierte Aktionsprogramme, die die Initiation, die Umsetzung und die Resultate erfassen, sind wichtig und wesentlich. Darin sind Meilensteine festzulegen und abzuhaken. Es muss ein „Primat der Resultate“ gelten [2]. Kontrolle und Umsetzung sind allerdings zwei verschiedene Angelegenheiten. Die Umsetzung hat viel mit Empathie, mit Motivation und mit Anregung zu tun, die Kontrolle ist die notwendige Seite, aber nicht immer die produktive und konstruktive und schon gar nicht die kreative.

Weil wir nicht im luftleeren Raum wirken, den die Theorie skizziert, sind Menschen, menschliche Eigenschaften sowie menschliche Verhaltensweisen bestimmend. Menschen streben nach Machterhalt und Machtausbau, woraus sich mitunter auch sehr unschöne Szenen ergeben können. Intrigen sind zu identifizieren und zu beenden. Ebenso sind Widerstände zu beenden, die sich notwendigen Veränderungen widersetzen. Es geht um die Förderung einer Sichtweise, die an Lösungen orientiert ist. Missmut und Pessimismus sind nicht akzeptabel.

Das „Wird schon werden“ ist gefährlich und resignativ. Das „Es muss werden“ und das Kämpfen um den Erfolg ist alles. Freilich gilt es realistisch zu bleiben und die Wirklichkeit realistisch einzuschätzen. Nur inszenieren ist fatal. Zuerst geht es darum, das Projekt zu überblicken und den Weg zum Erfolg zu trassieren und dann geht es schwungvoll zu starten.

Der schwungvolle Start setzt den Euphoriepegel hoch an. Gerade am Anfang ist die Euphorie hoch und es sind noch grundsätzliche Justierungen möglich bevor der Projektalltag und die mitunter negativen Projektdynamiken zu wirken beginnen.

Durch gemeinsame Probleme muss sich eine gemeinsame Motivation ergeben, an gemeinschaftlichen Projekten zu wirken. Dabei ist davon die Rede, Motive zu erkennen und Motivation zu fördern. Das Etablieren von Visionen einer besseren Zukunft ist essenziell. Dort, wo die mitreißenden Visionen verloren gehen, das Arbeiten zum Selbstzweck verkommt, sind die Erfolge zunehmend außer Reichweite. Es geht um Zukunftsbilder, Sinn und Identität.

Wenn von „Führung“ oder sogar von „radikaler“ Führung die Rede ist, geht es um eine Ausrichtung einer Organisation auf messbare Erfolge [1]. Führung kann direkt sein, indem diese direkt bei den handelnden Subjekten ansetzt. Führung kann aber auch indirekt sein, indem Rahmen und Strukturen geschaffen werden, die bestimmte Handlungsweisen fördern und anregen. Als Ingenieur ist natürlich letzteres von primärem Interesse, in der Praxis wird es aber immer auf eine Mischform ankommen, die je nach Notwendigkeit so oder anders ausfällt.

Apropos Führung: In den allermeisten Fällen sitzt der Chef nicht in der Führungsetage, sondern draußen, am Markt, und gibt durch externen Erfolg oder Misserfolg den Lauf der Dinge vor. Die Außenwirkung bestimmt in wesentlichem Maße über die Innenwirkung und über die Dynamik, die sich in einer Organisation einstellt.

Das Verfolgen von Zielen ist wesentlich, ebenso das Kontrollieren der Teilziele und schließlich – im besten Fall – das Auswerten der Ergebnisse. Das ist allerdings erst die halbe Miete. Weiter geht es mit der Vermarktung der Erfolge. Dazu zählt auch das Feiern der Erfolge. Das Vermarkten ist allerdings auch beim Erreichen von Teilzielen wesentlich, um die Motivation zu sammeln, weiter zu wirken.

Projekterfolg und Projektstruktur sind verknüpft in der Reihenfolge:

• Ist-Analyse
• Zieldefinition
• Dringlichkeit der Ziele
• Hebel-Phase
• Konzept-Phase
• Zielkartierung
• Performance-Phase
• Ergebnis-Phase

Innovatives Projektmanagement: Wir schaffen das!

Projektplanung bei Großprojekten: Schneller, besser, erfolgreicher

Fortschritt statt Stillstand: Mehr Tempo bei (öffentlichen) Bauprojekten

Literatur:

[1] Reinhard K. Sprenger: „Radikal führen“, Campus Verlag, Frankfurt 2023

[2] Wolf W. Lasko & Lara M. Lasko: „Resulting – Projektziel erreicht! So führen Sie Projekte kompetenz und kreativ zum Profit“, Springer Gabler, Wiesbaden 2014