Umso größer Organisationen werden, umso eher sind diese nur noch mit sich selbst und mit der Befriedigung von Befindlichkeiten beschäftigt. Verantwortung wird hin- und hergeschoben, das Lamentieren gerät in den Mittelpunkt und die Machtspiele beginnen, weil diese darüber bestimmen, wie weit nach oben jemand kommt. Folglich vollzieht sich die Verlagerung von der Sachebene zur Beziehungsebene und Machtebene.
Fredmund Malik erachtet „richtiges und gutes Management“ als den einzigen Weg, Menschen erfolgreich, Organisationen funktionstüchtig und die Gesellschaft lebensdienlich zu gestalten. Dazu formuliert Malik Grundsätze des richtigen und guten Managements.
Erstens erachtet Malik die Orientierung auf den Erfolg als das Wesentliche im Management, schränkt dabei aber die gängige Meinung ein, Erfolge seien jederzeit gleich wichtig. Unter Rahmenbedingungen, die Ergebnisse relativ leicht zu verwirklichen ermöglichen, sei nämlich kein spezifisches Management notwendig. Notwendig werde das Management erst dann, wenn die Ergebnisse nicht mehr von alleine kommen würden und Anstrengungen erforderlich werden, um Ergebnisse zu erzielen.
Ergebnisse sind im Management auch in Richtung der Mitarbeiter wesentlich. Arbeit kann nicht immer nur Spaß machen. Aber das Erfüllen der Ergebnisse muss Spaß machen. Darin besteht der neuzeitliche „Purpose“. Wenn die Ergebnisse Spaß machen, werden auch harte Bedingungen und Durststrecken akzeptiert. Die Motivation ist folglich auf die Ergebnisse hin auszurichten. Wo die konkreten Ergebnisse fehlen, ist die Motivation dauerhaft nicht aufrecht zu erhalten.
Wesentlich ist in diesem Sinne ein weiterer Punkt, nämlich der Beitrag zum Ganzen. Führung ist keine Frage der Position, womit auch schon bereits die Problematik der Orientierung an Positionen angesprochen ist, die in größeren Organisationen zutage tritt, nämlich die Orientierung nach Rang, Status und Privilegien. Führung ist immer auf den Beitrag zum Ganzen auszurichten, womit auch der Bogen zur Orientierung am Erfolg geschlagen ist. Erfolg ist in diesem Sinne eine spezifische Funktion an der Ausrichtung an der Ganzheit.
Drittens versteht Malik unter dem guten Führen die Konzentration auf Weniges, aber Wesentliches. Erfolg entspringt aus der Festlegung auf wenige Kernkompetenzen. Daraus ergibt sich der vierte Grundsatz, das Nutzen von Stärken. Die Konzentration auf Stärken sei gegenüber der Beseitigung von Schwächen essenziell. In diesem Sinne geht es darum, Stärken zu finden und die Aufgaben mit den Stärken in Einklang zu bringen. Spitzenleistungen resultieren aus der Koinzidenz von Stärken und Aufgaben. Die Kenntnis der Schwächen führt zu der Strategie, zu vermeiden, dass Schwächen und Aufgaben sich decken. Der Aufwand, Schwächen zu beseitigen, steht vielfach in keiner Relation zu den Kosten. Schwächen werden stattdessen durch Stärken kompensiert. Authentizität ist ein Eckpfeiler für Erfolg. Das kontinuierliche Verstellen führt zu Entrückung und Entfremdung.
Der fünfte Grundsatz ist das gegenseitige Vertrauen, das in Organisationen, in der jeder auf Kosten des anderen weiterkommen will, ohnehin nicht möglich ist. Dass als sechster Grundsatz das positive und konstruktive Denken wesentlich ist, sollte nicht verwundern.
Daraus folgend kennzeichnet folgendes das gute Führen nach Malik aus:
- Ziele festlegen
- Organisieren
- Entscheiden
- Kontrollieren
- Menschen entwickeln und fördern
Die Orientierung am konkreten Erfolg gelingt am besten dort, wo nicht aufgeblähte Organisationen vorhanden sind, sondern kleinere und effiziente Strukturen, die möglichst nah dran sind an der konkreten Lösung und die ihren individuellen Beitrag zur Problemlösung erkennen können. Die konkret anpacken und persönlich verantwortlich sein wollen. Die das Know how haben, die Dinge zu überblicken und bis zur Umsetzung durchzudenken. Folglich richten sich heute auch große Organisationen methodisch an Start-ups aus.
Literatur:
[1] Fredmund Malik: „Führen, leisten, leben – Wirksames Management für eine neue Zeit“, Campus Verlag, Frankfurt / New York 2006
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