Wenn im beruflichen Alltag die klaren Ziele fehlen, die fachlich alles – und noch mehr – von einem abverlangen, wenn der strukturierte Weg eines Werdens fehlt, wenn darüber hinaus die persönlichen Perspektiven fehlen, weil es keine karrieretechnischen Aussichten gibt, um die perfekte Stelle für die eigene Ambition zu finden, dann traben wir neben uns her, werden zunehmend unglücklich und suchen die Alternative.
Für Mitarbeiter steht der Karrierestatus an erster Stelle bei der Beurteilung der eigenen Motivation, gefolgt von dem Spaß an der Arbeit. Erst an dritter Stelle steht das Gehalt [1].
Ein Unternehmen als eine kollektive Unternehmung mit einem bestimmten Unternehmenszweck, der in Zeiten der großen Disruptionen keine statische Angelegenheit ist, und die demgemäß die Stärken jedes Einzelnen voll und ganz nutzt, zeichnet sich dadurch aus, dass sie die Persönlichkeitsentwicklung anregt und fördert und nicht nur Posten willkürlich mit jenen besetzt, die sich gerade in einer Stellenausschreibung melden. Es geht auch personalpolitisch um Gestaltung, indem jene Posten individuell geschaffen werden, die das Potential eines jeden Einzelnen voll und ganz ausschöpfen.
Etwas anderes können wir uns in Zeiten des so genannten Fachkräftemangels auch gar nicht mehr leisten. Der Fachkräftemangel ist einerseits natürlich durch einen wirklichen Mangel an Fachkräften am Arbeitsmarkt bedingt, andererseits aber auch eine Farce. Auf einem Markt bestimmen Angebot und Nachfrage einen Preis. In Zeiten des akuten Preisdumpings findet diese Preisbildung nicht mehr statt und es wird stattdessen immer wieder der „Fachkräftemangel“ bejammert. Der Fachkräftemangel bezeichnet folglich eher den Mangel an Fachkräften im unteren Preissegment. Nur: Mit derartigen kleinsichtigen und kurzsichtigen Praktiken sind die großen Disruptionen, die unsere Branche braucht, nicht im Entferntesten zu stemmen.
Michaela Hartmann stellt fest, dass es besonders darauf ankomme, Mitarbeitern, die keine Führungsposition bekleiden, alternative Karriereperspektiven zu bieten, indem wichtige Projekte und Aufgaben zugeteilt werden und Freiräume unabhängig von engen Stellenprofilen erarbeitet werden [1]. Es gehe um eine ent-hierarchisierte Karriereplanung und um das Freilegen der Potentiale. In diesem Sinne ist es Aufgabe der Führungspositionen, die Rahmenbedingungen festzulegen, damit Einzelne ihre Stärken ausspielen können. Der Vergleich zum Fußballtrainer ist evident.
Die Zeiten ändern sich aber auch. Für die so genannte Generation X und Generation Y gilt die klassische Führungskarriere als nicht mehr interessant genug. Im gesamten kreativen Umfeld verlaufen Karrieren anders, wo von einer „Fluid Company“ die Rede ist. „Daher ist es eine wesentliche Aufgabe der Unternehmen, Karriereperspektiven zu schaffen, die losgelöst von traditionellen Karriereversprechen als perspektivistisch wahrgenommen werden“
In diesem Sinne sind heute abseits von der betriebenen Führungskräfteentwicklung alternative Karriereformen wesentlich, die horizontal, vertikal, diagonal und projektorientiert erfolgen und Flexibilität, Vielfalt und Wettbewerbsfähigkeit zulassen. Es ist von Mosaikkarrieren oder Portfoliokarrieren die Rede. Als Mangel wird die fehlende Kenntnis der wahren Karrieremotive vonseiten der HR-Abteilungen festgestellt sowie Mängel in Ansehen, Status und Ausstattung alternativer Karrierepfade [3].
Literatur:
[1] Andreas Boes, Tobias Kempf, Kira Marrs, Andrea Baukrowitz: „Qualifizieren für eine global vernetzte Ökonomie – Vorreiter IT-Branche: Analysen, Erfolgsfaktoren, Best Practices“, Gabler Verlag, Wiesbaden 2012
[2] Michaela Hartmann: „Rekrutierung in einer zukunftsorientierten Arbeitswelt“, Springer Gabler, Wiesbaden 2015
[3] Harald R. Fortmann, Barbara Kolocek: „Arbeitswelt der Zukunft Trends – Arbeitsraum – Menschen – Kompetenzen“, Springer, Wiesbaden 2018
Demanega 
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