Gesellschaftliche Komplexität befördert vielfältige Konflikte heran. Diese Konflikte nehmen in einer Zeit, in der der Individualismus deutlich zunimmt, sich aber auch ein Geschäftsfeld rund um Konflikte ergibt, naturgemäß zu. Denken wir an komplexe Bauprojekte mit hohen Kosten, einem dichten Zeitprogramm, zahlreichen Akteuren und vielfältigen Risiken, sind Konflikte vorprogrammiert, es sind aber andererseits auch Methoden erforderlich, um Konflikte zu bewältigen, die gutmütig, aber auch böswillig gelagert sein können.
Befasst man sich mit der Konflikttheorie nach Friedrich Glasl, dann können Konflikte grundsätzlich entgleiten und eskalieren, es kann aber auch deeskalativ eingewirkt werden. Glasl unterscheidet die Ebene 1 (Win-Win), die Ebene 2 (Win-Lose) und die Ebene 3 (Lose-Lose).
Entsprechend des Verhandlungsmodells nach Harvard von Roger Fisher und William Ury, das grundsätzlich auf Win-Win-Situationen ausgelegt ist, ist zur Beurteilung der beteiligten Parteien zuallererst eine Analyse der Positionen und der Motive erforderlich. Motive sind die eigentlichen Antriebe, das Eigentliche. Positionen sind hingegen die jeweiligen, mehr oder weniger festgefahrenen Stellungen, die mitunter allerdings gar nicht die Motive abbilden. Durch Hinterfragen der Motive erhofft sich das Harvard-Modell die Konfliktlösung im Guten und zum allseitigen Vorteil.
Mitunter ist allerdings nicht davon auszugehen, dass Konfliktakteure stets an einer Konfliktlösung im Bereich Win-Win interessiert sind, sondern dass sich eine „Lust“ am Streiten ergibt. Herfried Münkler untermauert mit Blick auf internationale Kriege und Konflikte, dass Konfliktparteien sich durchaus ausrechnen können, dass eine Konfliktführung weniger mittel- und langfristige Nachteile als eine Konfliktvermeidung verursachen könnte [4]. Folglich sind gerade dann, wenn Konflikte aktiv geschürt werden, Gegenstrategien zu treffen.
Das Appellieren an ein übergeordnetes Ziel (ein so genannter Nordstern) wirkt vielfach nicht stark genug, weil dazu natürlich eine positive Grundhaltung erforderlich wäre, die auf ein gemeinsames Ziel oder zumindest ähnliche Interessen ausgelegt ist, was vielfach nicht gegeben ist. Die Sehnsucht nach Rache und Demütigung wirkt demgegenüber vielfach stärker. Vielfach gilt Angriff ja auch als Verteidigung, um die eigenen Unzulänglichkeiten zu kaschieren.
Eine Warnung, worin die negativen Aussichten einer mangelhaften Konfliktlösung bestehen könnten, ist ein probates Mittel. Dabei bleibt es vielfach nicht bei reinen Ankündigungen, sondern es werden (im übertragenen Sinne) gezielte Warnschläge getätigt, die zumindest eine Aussicht auf das Panorama geben könnten, was im Ernstfall passieren könnte. Dabei handelt es sich um einen schmalen Grat, der natürlich schnell in die Eskalation umschlagen kann.
Allerdings kann sich auch die gegenteilige Strategie, auf Beschwichtigung und Nachgeben zu setzen, allzu schnell ins Negative auswirken. Richter haben grundsätzlich die Tendenz, Druck auf jene Seite auszuüben, von der angenommen wird, dass diese eher nachgibt. Folglich zahlen sich unnachgiebige Haltungen nach dem Schema: „Dem Freund das Herz, dem Feind die Stirn“ aus.
Geht es um Motive statt um Positionen, ist ein Konfliktausgang ohnehin keine lineare bis statische Angelegenheit. Vermeintliche Gewinner verlieren mittel- und langfristig und vermeintliche Verlierer sind die eigentlichen Gewinner. Genauso, wie manche Konfliktparteien den Durchblick verlieren, verlieren diese natürlich auch das Urteilsvermögen zum Konfliktausgang.
Was sich verhandlungsstrategisch auszahlt, ist Klarheit über Motive, Optionen, den potenziellen Konfliktverlauf sowie über mögliche Konsequenzen:
- Das Verhandlungsziel markiert das optimal zu erreichende Ergebnis
- Das Eröffnungsangebot stellt die erste Position dar
- Gegenüber verhandelten Ergebnissen sind Alternativen zu verhandelten Einigungen möglich, die einen Abbruch der Verhandlungen legitimieren
- Das minimale Verhandlungsergebnis setzt den unteren Rahmen
Wird über realistische Ergebnisse und erwartbare Konsequenzen diskutiert, die den Zweck haben, die eigene Rechtspersönlichkeit zu wahren und dem Recht (und nicht der Macht) zum Durchbruch zu verhelfen, wird die Situation versachlicht.
Im Bereich von Konflikten im Baubereich zahlt es sich aus, frühzeitig ein konsequentes Konfliktmanagement einzusetzen, das sich mit Optionen und Konsequenzen befasst und mit Blick auf den Projekterfolg proaktiv agiert. Wird zu spät agiert, droht ein Gerichtskonflikt, der in der Regel mehr Schaden als Nutzen bewirkt. Nicht zuletzt durch die Medien.
Literatur:
[1] Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton: “Das Harvard-Konzept: Die unschlagbare Methode für beste Verhandlungsergebnisse“, Deutsche Verlags-Anstalt, München 2018
[2] Urs Egli: „Anwaltliche Verhandlungsführung“, Jusletter.ch am 27. September 2021
[3] Friedrich Glasl: „Konfliktmanagement. Diagnose und Behandlung von Konflikten in Organisationen“, Haupt Verlag, Bern 1980
[4] Herfried Münkler: „Die neuen Kriege“, Rowohlt , Hamburg 2004
Demanega 
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